EL CANVI DE CULTURA
Pensem en el tamboret de tres potes -el més popular, el més senzill, el menys sofisticat- com a símil de la Societat del Benestar que ens convindria.
Tocar de peus a terra amb tres potes!
“Amb tres potes”, la nostra societat seuria amb les mínimes condicions de benestar que hem guanyat durant aquests anys de prosperitat; unes condicions que ara podem perdre per culpa d’un model de mercat i convivència desastrós i de poc valor afegit que nosaltres mateixos hem generat.
Quines són les tres potes? Aquest és el canvi transformacional que considerem que cal tenir en compte.
Primera pota: l’activitat econòmica fonamentada en el subjecte i per al subjecte, no per a l’objecte. Com diu l’eslògan:
Quin pensament no convencional proposaríem per aconseguir-ho?
Activar la governança al màxim i tenir cura dels stakeholders. És a dir, cal governar persones per als projectes i no només gestionar recursos; cal tenir en compte tots els agents potencialment interessats; cal flexibilitzar però assegurant el futur dels demés. Una nova cultura empresarial de més calat que la pròpia reforma laboral acabada d’aprovar. No s’hi val tot: és legítim obtenir el benefici màxim, però ha d’incloure sensibilitat i acció social vers la comunitat. Cuidar les persones no pot entendre’s només com el deure del Estat; necessitem la societat del benestar i no un estat assistencial que s’ocupi de nosaltres; i la concentració monopolística, del que sigui, inclosa la cultura, és la més asocial.
Segona pota: l’espai convivencial -paraula caòtica composta per con (amb) i vivencial (un mateix)- de les comunitats, també conegut com de cohesió social.
Quin pensament no convencional proposaríem per afrontar-ho?
Cal construir un sistema de gestió del risc social que es recolzi en la responsabilitat individual i alhora, abandonar progressivament el sentit assistencial de l’Estat, de l’empresa i de qualsevol altre agent social. La protecció no deixa volar a les persones. Només porta a l’infantilisme. Les fa dependents. Tracta igual allò que és diferent. No encerta. Un jubilat de rendes altes no paga medicació. Un paleta de la construcció (dels pocs que queden), amb quatre fills, ha de cobrir el 40% del cost dels medicaments.
Tercera pota: el factor humà. Ara ja tenim una esperança de vida de 85 anys (al s.XXVIII era de 55), mentre que els canvis tecnològics en la vida quotidiana tenen un cicle de 5 anys en acceleració continua (abans era de 100 anys). Els patrons educatius d’especialització i les habilitats competitives eren bones quan es varen dissenyar (s. XXVIII), i quan els entorns eren d’estabilitat màxima. Però ara, si pensem no convencionalment, veurem que necessitem una transformació dels nostres comportaments. Estem educats amb els mateixos patrons, però actualment l’entorn és de canvi permanent. Proposem donar pas a l’aprenentatge actiu. D’aquesta manera, podrem adaptar-nos a l’entorn mitjançant la plasticitat i les interrelacions neuronals en xarxa col•laborativa: unes eines que tots podem activar. No es pot esperar més. No es pot contemplar com una transició que ja s’anirà fent. No podem pensar que la crisi ja passarà. Mentre pensem així, no passarà.
Ens proposem transformar els nostres comportaments
creant una cultura oberta
des dels subjectes i per als subjectes,
deificant el Déu que portem dins
No els objectes que són fora
LES ESTRATÈGIES AVUI
Aquest és el “kanji” japonès per la paraula “estratègia”
Arrel de reflexionar sobre l’estratègia en recents entrevistes a radio i a premsa per explicar les principals orientacions utilitzades per hèlix3c, les hem resumit en quatre grans eixos. Aquests són vàlids, en general, com a model de models (també anomenat meta model), és a dir, per repensar els models des d’una altre òptica i de forma no convencional.
En aquestes entrevistes ens preguntaven sobre una de les intervencions que vàrem fer a un territori seguint el programa “Plans Activa’t” que hèlix3c desenvolupa. Volien saber quines havien estat les principals estratègies locals per haver aconseguit un fort increment en el nombre de turistes. En vàrem assenyalar quatre:
1. ESTRATÈGIA D’INTERNACIONALITZACIÓ: les agències turístiques han creat relacions sòlides amb agències russes, entre d’altres. Ja hi ha una consciència clara que no hem d’esperar allò que vingui si no que hem d’anar-ho a buscar. No és temps d’esperar el treball, sinó de fer que el treball que tu saps fer et trobi a tu. Cal fer-se valer per la pròpia singularitat.
2. ESTRATÈGIA DE COOPERACIÓ: tal i com ha passat en el territori de referència d’aquesta acció, no es tracta d’anar en solitari sinó, d’establir col•laboracions entre els agents locals per fer sinergies aprofitables per a tots. Aquest comportament va esdevenir com a resultat d’un treball col•lectiu sota el lema “Cooperar és créixer”. Es van activar recursos ociosos que es tenien sense ús però que, posats en cooperació, s’ evitava haver d’esperar per a desenvolupar una nova oferta. En definitiva agregar valor al que ja tenim.
3. ESTRATÈGIA D’ENFOCAMENT A SUBJECTE MÉS QUE A OBJECTE: va resultar clau, i per tant estratègic, anar més enllà d’oferir només bones estructures (recursos cars) sinó oferir experiències singulars fonamentades amb elements lligats al territori i la seva gent (la pesca a mà, el cultiu de musclos i d’ostrons, la gastronomia col•laborativa…)
4. ESTRATÈGIA DE CONTAGI: donar a conèixer els resultats del que es fa. Competir, no tant per les estructures, com per la generació de noves idees i de nous conceptes, aflorats a partir del que som i del que tenim, enlloc d’esperar a allò que pugui venir.
És temps d’austeritat.
És temps de nous models.
[VERSIÓN EN CASTELLANO AL FINAL DEL POST]
Les retallades, els ajustaments, deixar de ser inefectius, prioritzar, ser productius, viure del què tenim, pagar els deutes, no estirar més el braç que la màniga.
Són expressions d’allò que alguns dictaminen com a imprescindible.
El creixement del PIB, l’endeutament públic del keynesisme, l’igualitarisme fent pagar als que tenen més, la redistribució accelerada de les rendes, la inhibició reivindicativa davant del que altres han provocat, la indefensió davant dels depredadors.
Són expressions d’allò que pensen d’altres
La nostra societat, cada cop més polaritzada, viu amb tensió la creixent situació econòmica i les seves repercussions en tots els àmbits. Raons per tots i de tots i, com obeeixen a percepcions de les persones, ningú els pot treure la raó d’allò que senten. La pedagogia per unir opinions extremes i polars cada dia es fa més difícil. Partim d’un baix nivell d’educació en macroeconomia per saber interpretar moltes de les denses raons que se’ns donen. Tanmateix, en tota reunió o tertúlia sempre hi ha el savi que sentencia sobre el que passa deixant per idiotes als altres, i malauradament, va creixent acceleradament la desafecció i l’actitud del “salvi’s qui pugui”.
No sóc dels que discuteix els ajustaments, no pas perquè m’agradin, sinó per la senzilla raó que el diner s’ha esfumat i plorar pel que no hi ha, crec que és un infantilisme. En tot cas l’hem deixat escapolir i encara no sabem ben bé com.
Però sí que aporto una reflexió en relació al creixement de l’economia que tant necessitem. Em pregunto: no serà que entenem, encara, el creixement només de manera tradicional? Totes les dècades passades hem estat potenciant i veient un creixement estructural, ja sigui estructures viàries, construcció, aeroports, dispositius i centres públics amb motiu de l’estat del benestar, poliesportius arreu i molts d’altres, que ara tot just constatem que no serveixen. Veiem que han estat fruit d’una passió incontrolada per unes polítiques paternalistes i de complaença; de l’avarícia d’interessos concrets i, dels ajuts i subsidis amb diner que no havíem produït nosaltres, amb redistribucions internes dins l’Estat fora de tota lògica sensata i també de la mateixa Unió Europea.
Si ho rumiem be, un creixement d’aquest tipus no pot tenir lloc sense recursos materials enormes que no tenim i que ja no ens vindran de fora, sinó de les xifres de PIB que siguem capaços de generar.
Veient com va tot, no hauríem de pensar que ara el que ens toca es créixer en continguts i no en estructures? Créixer en talent i en cooperació per tal de mobilitzar els recursos ociosos que tenim tots plegats? No ens faltaria dissenyar altres models de negoci en activitats d’alt valor afegit? No és cert que les nostres potencialitats mentals, individuals i col·lectives, no estan suficientment utilitzades? No és prou clar que la poca efectivitat, la falta de professionalisme, la persistència en els models caducs de serveis públics, i la extraordinària profusió de despeses innecessàries son notòries? Podem anar suportant parts de les administracions feixugues en els seus comportaments, màquines d’ocupació innecessària del torni demà, fins i tot decimonòniques, i viure de qualsevol mamella que hom trobi sense afegir valor? Al convertir els nostres desitjos en drets (inclòs el de la felicitat com afirma l’Estatut), no ha implicat posar-nos la corda al coll nosaltres mateixos?
S’imposa créixer en continguts, en efectivitat al fer les coses i, en cooperació, i alhora eliminar tanta despesa supèrflua. S’imposa també, i amb molta exigència, demanar responsabilitats als reguladors, als executius desaprensius, als polítics permissius, i fins i tot, a tot aquell que trobem a prop nostre manifestant hàbits i costums depredadors ja sigui en forma activa o passiva, que en hi han arreu. La qüestió es que fem cadascú de nosaltres
Molta reflexió per no ensopegar en la mateixa pedra,
i molta serietat en l’acció, per trobar plegats, altres formes productives de fer.
***
[VERSIÓN EN CASTELLANO]
AUSTERIDAD o CRECIMIENTO, dicen unos u otros
Los recortes, los ajustes, dejar de ser inefectivos, priorizar, ser productivos, vivir de lo que tenemos, pagar lar deudas, no estirar más el brazo que la manga.
Son expresiones de lo que algunos dictaminan como imprescindible.
El crecimiento del PIB, el endeudamiento público del keynesianismo, el igualitarismo haciendo pagar a los que tienen más, la redistribución acelerada de las rentas, la inhibición reivindicativa delante de lo que otros han provocado, la indefensión delante de los depredadores.
Son expresiones de lo que piensan otros.
Nuestra sociedad, cada vez más polarizada, vive con tensión la creciente situación económica y sus repercusiones en todos los ámbitos. Razones para todos y de todos. Y, como obedecen a percepciones de las personas, nadie les puede quitar la razón de lo que sienten. La pedagogía para unir opiniones extremas y polarizadas cada día se hace más difícil. Partimos de un bajo nivel de educación en macroeconomía para saber interpretar muchas de las densas razones que se nos dan. Aún así, en toda reunión o tertulia, siempre sale el sabio que sentencia sobre lo que pasa dejando por idiotas a los demás. Además, desgraciadamente, va creciendo de forma acelerada la desafección y la actitud del “sálvese quien pueda”.
No soy de los que discuten los ajustes, no porque me agraden, sino por la sencilla razón de que el dinero se ha esfumado y llorar por lo que no hay, creo que es un infantilismo. En todo caso, lo hemos dejado escabullir y todavía no sabemos muy bien cómo.
Pero sí que aporto una reflexión en relación al crecimiento de la economía que tanto necesitamos. Me pregunto: “¿no será que todavía entendemos el crecimiento únicamente de manera tradicional?” Durante las pasadas décadas hemos estado potenciando y viendo un crecimiento estructural – estructuras viarias, construcción, aeropuertos, dispositivos y centros públicos con motivo del estado de bienestar, polideportivos por todos lados y muchos otros – que justo ahora, constatamos que no sirve. Vemos que han sido fruto de una pasión incontrolada por unas políticas paternalistas y de complacencia; de la avaricia de intereses concretos y, de las ayudas y subsidios con dinero que no habíamos producido nosotros, con redistribuciones internas dentro del Estado fuera de toda lógica sensata y también de la misma Unión Europea.
Si lo pensamos bien, un crecimiento de este tipo no puede tener lugar sin recursos materiales enormes que no tenemos, y que ya no nos vendrán de fuera, sino de las cifras de PIB que seamos capaces de generar.
Viendo cómo va todo, ¿no deberíamos pensar que ahora lo que hay que hacer es crecer en contenidos y no en estructuras? ¿Crecer en talento y en cooperación con tal de movilizar los recursos ociosos que tenemos todos? ¿No nos haría falta diseñar otros modelos de negocio en actividades de alto valor agregado? ¿No es cierto que nuestras potencialidades mentales, individuales y colectivas, no están suficientemente utilizadas? ¿No está suficientemente claro que la poca efectividad, la falta de profesionalismo, la persistencia en los modelos caducos de servicios públicos, y la extraordinaria profusión de gastos innecesarios son notorias? ¿Podemos soportar partes de las administraciones engorrosas en sus comportamientos, máquinas de ocupación innecesaria del “vuelva mañana”, incluso decimonónicas, y vivir de cualquier seno que se encuentre sin agregar valor? ¿Convertir nuestros deseos en derechos (incluso el de la felicidad como afirma el Estatuto), no ha implicado ponernos la cuerda al cuello nosotros mismos?
Se impone crecer en contenidos, en efectividad al hacer las cosas y, en cooperación, y al mismo tiempo, eliminar tanto gasto superfluo. Se impone también, y con mucha exigencia, pedir responsabilidades a los reguladores, a los ejecutivos desaprensivos, a los políticos permisivos, e incluso, a todo aquel que encontremos cerca de nosotros que manifieste hábitos y costumbres depredadoras, ya sea de forma activa o pasiva, que los hay. La cuestión es qué hacemos cada uno de nosotros.
Mucha reflexión para no tropezar con la misma piedra,
y mucha seriedad en la acción, para encontrar juntos, otras formas productivas de hacer.
LIDERATGE I PODER
[VERSIÓN EN CASTELLANO AL FINAL DEL POST]
En el vídeo hi han tres grans actors. D’acord?
Qui té el lideratge?
On és el poder?
Fa pocs dies vaig participar en una sessió de mestratge d’un curs per infermeria, cercant la màxima participació de tots els que formaven el grup (uns quinze). El tema era Poder i Lideratge. Vàrem presentar el vídeo que recomano veure. Haureu observat, si el mireu, que un músic i després els seus companys que formen plegats una orquestra de jazz van al camp. En aquest camp, on hi ha vaques, comença el primer dels músics a tocar. En concret la peça tan coneguda de jazz When the Saints Go Marching In. Al poc de començar s’acosten més músics i també tot el conjunt de les vaques fascinades pel que sentien.
Fins aquí el fet i una descripció que vàrem fer els que hi érem.
Després demanàrem la interpretació en relació al tema de poder i lideratge per tal d’identificar quins poders i quins lideratges es donaven a la escena. Curiós, molt curiós.
Es va opinar i establir que el fet rellevant que havia mobilitzat a totes les parts, és a dir, als músics, als turistes i a les vaques, havia estat, la música i atorgàvem a la música el PODER de mobilitzar.
En conseqüència, calia interpretar que aquest poder era un mitjà en mans d’algú que s’havia utilitzat convenientment. Aquests algú era el músic del trombó que pertany a una orquestra de jazz, que per definició no té líders sinó que cadascú és líder de si mateix. Per tant, actua l’AUTOLIDERATGE, que és en si mateix la finalitat de tot plegat.
També es va opinar que les vaques no es van moure alhora, sinó que alguna va prendre la iniciativa aglutinadora prop de la banda de jazz. També es va manifestar doncs, l’autolideratge com aquella capacitat d’exercir la iniciativa.
Conclusió clara:
NO CONFONDRE EL PODER AMB EL LIDERATGE.
EL PODER ÉS UN MITJÀ I EL LIDERATGE ÉS UN FI.
Té una intenció i un propòsit
***
[VESIÓN EN CASTELLANO]
LIDERAZGO Y PODER
En el video hay tres grandes actores. ¿De acuerdo?
¿Quién tiene el liderazgo?
¿Dónde está el poder?
Hace pocos días participé en una sesión de maestría de un curso para enfermería, buscando la máxima participación de todos los que formábamos el grupo (unos quince). El tema era Poder y Liderazgo. Presentamos el video que recomiendo ver. Habréis observado, si lo miráis, que un músico y después sus compañeros, que forman juntos una orquesta de jazz, van al campo. En este campo, donde hay vacas, comienza el primero de los músicos a tocar. En concreto, la tan conocida pieza de jazz, When the Saints Go Marching In. Al poco de comenzar se acercan más músicos y también todo el conjunto de las vacas, fascinadas por lo que sentían.
Hasta aquí el hecho y una descripción que hicimos los que estábamos.
Después pedimos la interpretación en relación al tema de poder y liderazgo con tal de identificar qué poderes y qué liderazgos se manifestaban en la escena. Curioso, muy curioso.
Se opinó y estableció que el hecho relevante que había movilizado a todas las partes, es decir, a los músicos, los turistas y las vacas, había sido la música y otorgamos a la música el PODER de movilizar.
En consecuencia, había que interpretar que este poder era un medio en manos de alguien que lo había utilizado convenientemente. Este alguien era el músico del trombón que pertenece a una orquesta de jazz, que por definición no tiene líderes, sino que cada uno es líder de sí mismo. Por lo tanto, actúa el AUTOLIDERAZGO, que es en sí mismo la finalidad de todo ello.
También se opinó que las vacas no se movieron a la vez, sino que una tomó la iniciativa aglutinadora cerca de la banda de jazz. También se manifestó, así, el autoliderazgo como aquella capacidad de ejercer la iniciativa.
Conclusión clara:
NO CONFUNDIR EL PODER CON EL LIDERAZGO.
EL PODER ES UN MEDIO Y EL LIDERAZGO ES UN FIN.
Tiene una intención y un propósito.
¿O, no?
EL CONFLICTE
Podem pensar de manera no convencional
i trobar en els nostre límits, no una frontera,
sinó els límits dels altres,
a fi de tastar el conflicte o potser, agregar valor junts?
No serà que allò que sembla que ens separa (la distància)
ho podem percebre com quelcom que ens uneix?
De fet, aquests és el fonament de l’estratègia “CO” :
(compartir/col·laborar/correspondre/concórrer/condecorar/condol/ cocrear/conjuntar/concedir/concelebrar/concloure/concordar…i moltes d’altres)…
…paraules caòtiques perquè inclouen en elles mateixes els contraris. D’una banda el com (con), un significant del altre, i el partir…o el que correspongui…és a dir, un significant de la soledat del “jo”. Reconèixer la soledat, però no anar en solitari.
El conflicte és la resultant de no acceptar els límits i convertir-los en fronteres. De jugar sol i de creure-s’ho. Del jo m’ho faig i mantenir una exacerbada convicció que la força d’un és pròpia i no té res a veure amb la força o la debilitat dels altres. És, en cert sentit, menystenir a l’altri. No tractar-lo com a subjecte sinó com a objecte. No donar-li crèdit, no fer-li confiança.
Estem (i anem) accelerats per fer bé allò que sabem, per ser competents i ser-ho competint pels mercats dels altres, enlloc de, des de la nostra competència, lliurar-nos al que no sabem i arribar al reconeixement dels nostre límits. Allà, en aquests nostres límits, trobarem en els altres, i també en els seus propis límits, la resposta d’agregació de valor. I en aquesta trobada just als límits comuns no edificarem fronteres sinó que, construirem junts allò que a tots ens fa falta. No parlem de fer-nos amb el que altres ja fan, sinó que, amb ells, podrem obrir nous mercats, nous productes, nous serveis, nous conceptes.
L’antropòleg català Eudald Carbonell no ho pot dir millor: “les espècies incompetents, competeixen”
***
[VERSIÓN EN CASTELLANO]
EL CONFLICTO
Podemos pensar de modo no convencional
y hallar en nuestros límites, no una frontera,
sino los límites de los demás,
a fin de probar el conflicto o quizás, ¿agregar valor juntos?
¿No será que aquello que parece que nos separa (la distancia)
lo podemos percibir como algo que nos une?
De hecho este es el fundamento de la estrategia “CO”:
(compartir/colaborar/corresponder/concurrir/condecorar/condolencia/cocrear /conjuntar/conceder/cocelebrar/concluir/concordar…. y muchas otras)….
….palabras caóticas porque incluyen en ellas mismas los contrarios. Por un lado, el com (con), un significante del otro, y por otro, el partir… o lo que corresponda… es decir, un significante de la soledad del “yo”. Reconocer la soledad, pero no ir en solitario.
El conflicto es la resultante de no aceptar los límites y convertirlos en fronteras. De jugar solo y de creérselo. Del yo me lo hago y mantener una exacerbada convicción de que la fuerza de uno es propia y no tiene nada que ver con la fuerza o la debilidad de los demás. Es, en cierto sentido, menospreciar al otro. No tratarlo como sujeto, sino como objeto. No darle crédito, no darle confianza.
Estamos (y vamos) acelerados para hacer bien aquello que sabemos, para ser competentes y serlo compitiendo por los mercados de los demás, en lugar de, desde nuestra competencia, entregarnos a lo que no sabemos y llegar al reconocimiento de nuestros límites. Ahí, en nuestros límites, encontraremos en los demás, y también en sus propios límites, la respuesta de agregación de valor. Y en este encuentro, justo en los límites comunes, no edificaremos fronteras sino que, construiremos juntos aquello que a todos nos hace falta. No hablamos de hacernos con lo que otros ya hacen, sino que, con ellos, podremos abrir nuevos mercados, nuevos productos, nuevos servicios, nuevos conceptos.
El antropólogo catalán, Eudald Carbonell, no lo puede decir mejor: “las especies incompetentes, compiten”.
TERGIVERSAR, ÉS FER TRAMPA?
Doncs sí, creiem que tergiversar és fer-se trampa.
I ho diem amb pronom reflexiu
perquè si tergiverses, el primer afectat ets tu mateix.
Perds credibilitat posant en evidència que no creus en tu mateix i per tant, tampoc en les altres persones.
Et cosifiques renunciant a ser un subjecte que respecta els altres subjectes.
I quan ens tractem els uns als altres com a objectes perdem tota possibilitat de desenvolupar-nos. Ens fonem en la mesquinesa que creem.
I això que diem val pel joc, pel negocis i per la vida quotidiana. Una de les grans aportacions del “coaching” en les diverses vessants ha estat precisament, el treball en identificar el sabotejador que cadascú porta dins, ja que si no el neutralitzem, ens farà perdre la nostra autenticitat. Sempre trobem excuses per auto justificar-nos i perdonar-nos. El primer que ens surt és trobar les culpes fora d’un mateix, les culpes sempre són dels altres. Nosaltres som nets i fem el que toca fer.
Diem doncs, que fer-se trampa, tergiversar els fets, donar les culpes als altres i fer-se l’innocent en tot, i més encara quan amb cinisme es demana perdó falsament, no et permet guanyar res que valgui la pena, no et permet aprendre dels errors que fas perquè no els reconeixes i per tant no et reconeixes a tu mateix.
Practicar l’autenticitat, lluitar des dels valors i no només des dels interessos, aporta a la llarga la credibilitat necessària, inspira la confiança en els altres, atorga la potencialitat de conjuntar voluntats, construeix equip capaç de resoldre situacions imprevisibles, permet fer front a la incertesa, crea, connecta, i comparteix.
I tot això és part del que necessitem com a comunitat cívica, com a societat, per fer diferent, i trobar les noves maneres d’agregar valor a tot allò que fem.
A propòsit d’aquest tema, afegir, que negar la diferència és també una tergiversació, es fer trampa i quan si li veu mala intenció com m’ha fet veure una lectora del anterior post, es a més mentir per interessos no explicitats.
Algú podrà dir que totes les persones són iguals, que no hi ha diferències, i que com a ciutadans no es pot parlar de fets diferencials. Tots paguem els impostos. Es pot voler uniformitzar els Carnets d’Identitat però no es pot uniformitzar a les persones, als grups, als pobles, als sistemes, les cultures. Som d’una llengua, més que d’un país, com diu en Jaume Cabré. La diferència, el fet diferencial, sempre ha marcat i marcarà la història. Agradi o no agradi. La diferència és la que agrega valor. La diferència ens fa créixer, ens permet desenvolupar-nos. Fer igual allò diferent i dir que tothom ho fa és una maldat, és una tergiversació, és una trampa. Amb aquestes cartes, o més aviat, amb cartes marcades d’aquestes, no s’hi pot jugar.
***
[VERSIÓN EN CASTELLANO]
¿TERGIVERSAR ES HACER TRAMPA?
Pues sí, creemos que tergiversar es hacerse trampa.
Y lo decimos con pronombre reflexivo
porque si tergiversas, el primer afectado eres tú mismo.
Pierdes credibilidad poniendo en evidencia que no crees en ti mismo y por tanto, tampoco en los demás.
Te cosificas renunciando a ser un sujeto que respeta a los otros sujetos.
Y cuando nos tratamos los unos a los otros como objetos perdemos toda posibilidad de desarrollarnos. Nos fundimos en la mezquindad que creamos.
Y esto que decimos vale para el juego, los negocios y la vida cotidiana. Una de las grandes aportaciones del “coaching” en sus diversas vertientes ha sido, precisamente, el trabajo en identificar al saboteador que cada uno lleva dentro, ya que si no lo neutralizamos, nos hará perder nuestra autenticidad. Siempre encontramos excusas para auto-justificarnos y perdonarnos. Lo primero que nos sale es encontrar las culpas fuera de uno mismo, las culpas siempre son de los otros. Nosotros somos limpios y puros y hacemos lo que podemos.
Decimos pues, que hacerse trampa, tergiversar los hechos, echar la culpa a los demás y hacerse siempre el inocente (sobre todo cuando con cinismo se pide perdón falsamente), no te permite ganar nada que merezca la pena, no te permite aprender de los errores que cometes porque no los reconoces y por lo tanto, no te reconoces a ti mismo.
Practicar la autenticidad, luchar desde los valores y no sólo desde los intereses, aporta a la larga la credibilidad necesaria, inspira la confianza en los demás, otorga la potencialidad de conjuntar voluntades, construye equipo capaz de resolver situaciones imprevisibles, permite hacer frente a la incertidumbre, crea, conecta y comparte.
Y todo esto es parte de lo que necesitamos como comunidad cívica, como sociedad, para hacer diferente y encontrar las nuevas maneras de agregar valor a todo lo que hacemos.
A propósito de este tema, añadir que, negar la diferencia es también una tergiversación, es hacer trampa y cuando se le ve la mala intención (como me ha hecho ver una lectora del post anterior), es además, mentir por intereses no explicitados.
Alguno podrá decir que todas las personas son iguales, que no hay diferencias, y que como ciudadanos no se puede hablar de hechos diferenciales. Todos pagamos impuestos. Se puede uniformizar los carnés de identidad, pero no se pueden uniformizar las personas, los grupos, los pueblos, los sistemas, las culturas. Somos de una lengua más que de un país, como dice Jaume Cabré.
La diferencia, el hecho diferencial, siempre ha marcado y marcará la historia. Guste o no guste. La diferencia es la que agrega valor. La diferencia nos hace crecer, nos permite desarrollarnos. Hacer igual lo diferente y decir que todos lo hacen es una maldad, una tergiversación, una trampa. Con estas cartas, o más bien, con cartas marcadas como éstas, no se puede jugar.
TERGIVERSAR
LA GESTIÓ MATA LA CREATIVITAT?
Molt recentment un investigador, acreditat internacionalment, em comentava que per l’actual situació pressupostària li minven els fons de recerca que ha obtingut en pro de cedir recursos al centre on treballa en concepte de gestió.
Molt recentment una professora d’art corporal em confessava amb molta desesperança com la seva creativitat queda apagada pels molts tràmits administratius que “li amarguen la vida”. Després de 28 anys vol tancar. No vol acabar en mans d’un gerent.
Tots podríem aportar exemples, oi? Què hi podem llegir en aquests símptomes?
- La gestió s’imposa sobre les activitats que la fan necessària. Es prioritza el suport al que s’ha de fer, es busca eficiència en l’estructura i els processos per sobre de saber què fer (eficàcia) i saber fer-ho (efectivitat). L’eficiència dels mitjans es situa per sobre dels fins. Tota gestió queda emmarcada en la gestió econòmica que condiciona els continguts. L’economia es converteix en premissa i no en conseqüència.
- La gestió econòmica s’ha imposat: tota activitat té un cost, tot deute té un termini, tota inversió aspira a un retorn. La gestió econòmica és present a les activitats professionals, domèstiques i de lleure. Arreu.
- La complexitat de la gestió econòmica ha fet del gestor, una professió: gestor de sanitat, d’escola, de negocis, de cultura… Les escoles de negocis han estat impulsores i garantia de la professionalitat en la gestió. Sense algunes d’aquestes escoles que formen gestors professionals, no hauríem entrat al mercat comú, cert. Però tenir un gestor no significa que no intervinguem cadascú en les quotes de gestió que ens pertoquen, quotes que ningú ha de defugir
- Gestió econòmica i professionals del coneixement: en paral·lel, no podem perdre de vista que qualsevol treball, abans només ple de mà d’obra, ara s’ha transformat i exigeix la incorporació d’especialistes qualificats. El treball el decideixen professionals del coneixement que en tenen la plena responsabilitat. Els directors, cada vegada més, ja no són els que en saben, sinó els que han de facilitar i organitzar als equips de professionals experts per fer el què saben fer. És doncs la gestió econòmica la dominant per sobre del talent dels professionals.
- La gestió d’estructures i processos es fa més rellevant que la gestió de continguts: ambdues precisen de la gestió econòmica. El fet observat és que en comptes de beneficiar-se mútuament, aquests àmbits de gestió es fan incompatibles, fins i tot contraris, quan forçosament han de ser complementaris. A cada un hi ha l’altre. Han d’anar junts malgrat poden ser i estar separats. Passa a les indústries culturals, de la salut, de l’educació… Però també passa a la recerca i la investigació i en general, a totes aquelles activitats en les que el treball ha deixat de ser mà d’obra i on el coneixement, el talent i la creativitat en són una màxima.
- Les organitzacions entenen aquests canvis i s’hi preparen? Les administracions capten la importància? Hi ha masses evidències per afirmar rotundament NO. Ni s’hi preparen, ni ho entenen, ni valoren les conseqüències de matar els continguts. Gestionar econòmicament a curt termini significa pa per avui i fam per demà.Cap a una cultura de gestió de tercera generació: tota aquesta reflexió és per anunciar la necessitat d’agents de gestió intel·ligents en aquests camps. Necessitem una cultura de gestió de tercera generació que permeti que els criteris de gestió d’estructura i processos serveixin i no s’imposin a la gestió de continguts; i que la gestió econòmica que tots hem de practicar, no perdi la visió estratègica del llarg termini per la cerca del guany immediat. On són aquests gestors intel·ligents per a les organitzacions de coneixement, i en general, per a la societat i l’economia del coneixement?
***
[VERSIÓN EN CASTELLANO]
LA GESTIÓN MATA LA CREATIVIDAD
Muy recientemente, un investigador acreditado internacionalmente me comentaba que, debido a la actual situación presupuestaria, le recortan los fondos de investigación que ha obtenido en pro de ceder recursos al centro donde trabaja en concepto de gestión.
Muy recientemente, una profesora de arte corporal me confesaba, con mucha desesperanza, cómo su creatividad queda apagada por todos los trámites administrativos que “le amargan la vida”. Tras 28 años quiere cerrar. No quiere acabar en manos de un gerente.
Todos podríamos aportar ejemplos, ¿no? ¿Qué podemos leer en estos síntomas?
1.- La gestión se impone sobre las actividades que la hacen necesaria. Se prioriza el soporte a lo que se ha de hacer, se busca eficiencia en la estructura y los procesos por encima de saber qué hacer (eficacia) y saber hacerlo (efectividad). La eficiencia de los medios se sitúa por encima de los fines. Toda gestión queda enmarcada en la gestión económica que condiciona los contenidos. La economía se convierte en premisa y no en consecuencia.
2.- La gestión económica se ha impuesto. Toda actividad tiene un costo, toda deuda tiene un término y toda inversión aspira a un retorno. La gestión económica está presente en las actividades profesionales, domésticas y de ocio. En todo.
3.- La complejidad de la gestión económica ha hecho del gestor una profesión. Gestor de sanidad, de educación, de negocios, de cultura…. Las escuelas de negocios han sido impulsoras y garantía de la profesionalidad en la gestión. Sin algunas de estas escuelas que forman gestores profesionales, no habríamos entrado al mercado común, cierto. Pero tener un gestor no significa que no intervengamos cada uno de nosotros en las cuotas de gestión que nos atañen, cuotas que nadie debe evitar.
4.- Gestión económica y profesionales del conocimiento. En paralelo, no podemos perder de vista que cualquier trabajo, antes lleno solo de mano de obra, ahora se ha transformado y exige la incorporación de especialistas calificados. El trabajo lo deciden profesionales del conocimiento que tienen la plena responsabilidad. Los directores, cada vez más, ya no son los que saben, sino los que tienen que facilitar y organizar a los equipos de profesionales expertos para hacer lo que saben hacer. ¿Es pues la gestión económica la dominante, por encima incluso del talento de los profesionales?
5.- Le gestión de estructuras y procesos se hace más relevante que la gestión de contenidos: ambas precisan de la gestión económica. El hecho observado es que en lugar de beneficiarse mutuamente, estos ámbitos de gestión se hacen incompatibles e incluso, contrarios, cuando forzosamente deben ser complementarios. Para cada uno, ahí está el otro. Tienen que ir juntos a pesar de que pueden ser y estar separados. Sucede en las industrias culturales, de la salud, de la educación… Pero también sucede en la investigación y, en general, en todas aquellas actividades en las que el trabajo ha dejado de ser mano de obra y, donde el conocimiento, el talento y la creatividad son una máxima.
6.- ¿Las organizaciones entienden estos cambios y se preparan? ¿Captan la importancia de esto las administraciones? Hay demasiadas evidencias para afirmar rotundamente que NO. Ni se preparan, ni lo entienden, ni valoran las consecuencias de matar los contenidos. Gestionar económicamente a corto plazo significa pan para hoy y hambre para mañana.
7.- Hacia una cultura de gestión de tercera generación. Toda esta reflexión es para anunciar la necesidad de agentes de gestión inteligentes en estos campos. Necesitamos una cultura de gestión de tercera generación que permita que los criterios de gestión de estructuras y procesos sirvan, y no se impongan, a la gestión de contenidos; y que la gestión económica que todos tenemos que practicar, no pierda la visión estratégica del largo plazo por la búsqueda de la ganancia inmediata. ¿Dónde están estos gestores inteligentes para las organizaciones del conocimiento y en general, para la sociedad y la economía del conocimiento?
Aquests dies de festa un bon amic m’escrivia:
La millor autoajuda és més filosofia
I un altre em deia:
No tinc temps per pensar un projecte per a mi, haig de treballar.
Ja fa cert temps que proliferen arreu elements reglats i no reglats d’autoajuda. Qui més qui menys ha rebut alguna invitació per assistir a sessions on la intenció i el propòsit és lloable -aconseguir elements de reforç per un mateix davant el difícil ofici de viure-.
Destacar dos elements: el per què d’aquesta proliferació i el què ens manca que ho fa necessari i possible.
1) El per què de la proliferació de l’autoajuda: al nostre entendre pot explicar-se per les circumstàncies de l’entorn i com aquestes afecten a les persones. L’entorn ja no és estable com abans i res es produeix com es produïa abans. El canvi permanent, la inestabilitat i la imprevisibilitat s’han apoderat de la immediatesa, fent-ne una constant existencial. Cada dia trobem més dades a l’entorn de que així és: tant si llegim els diaris, com si escoltem la ràdio o parlem amb el veí, l’amic o el taxista. Aquesta percepció no la pots obviar, te la trobes arreu. Fer veure que no hi és, no deixa d’afectar-te.
Però si hi fem front, ho fem amb quins elements? La nostra capacitat de reflexió la exercim “amb base simple”, amb els patrons que hem adquirit i se’ns han donat a l’ensenyament. Els nostres criteris front a la realitat com a Persones, com a Grup i dins del Sistema (PGS), estan armats i tenen la consistència pròpia del que hem viscut i del que hem aprés en un entorn diferent: un entorn estable, lineal, poc complex i d’homogeneïtat manifesta, excepció dels joves que ja ho veuen d’una altre manera. Amb el pensament simple d’abans abordem la comprensió del complex i divers, de l’inestable i imprevisible d’avui. No anem bé. Per això proliferen tots els elements d’autoajuda. Ha augmentat la demanda enormement. I a més demanda, més oferta.
2) Què ens manca que fa l’autoajuda necessària i possible? Si acceptéssim el que hem descrit com a plausible en el paràgraf anterior, hem d’acceptar també que no estem preparats per als reptes d’avui. I en conseqüència, o bé ho acceptem per garantir-nos els menys danys col·laterals, o anem a l’arrel del problema i ens transformem, mobilitzant els nostres propis recursos interns, dotant-nos d’una filosofia de vida, de treball i d’organització apropiades als temps d’ara. També podem fer les dues coses simultàniament: tècniques d’autoajuda alhora que pràctica reflexiva radical sobre el què està passant. I no diem reflexió, diem pràctica reflexiva, reflexió sobre l’acció.
Dit això, i si observem el nostre voltant, veurem que cadascú elegeix una via o una altra. Pocs elegeixen les dues vies simultànies. L’opció més escollida és aquella que sembla més distreta (ja tenim prou de problemes!), de menys esforç (em relaxa més!) i que sigui divertit (que no em faci pensar massa!). Es diu: una mica d’això és bo però sense transcendència, sense filosofia, anant a la pràctica, a allò que em pugui servir ja. Volem receptes!!!
I la nostra experiència en aquesta camp és contundent: qui no vol pols que no vagi a l’era. No s’hi val enganyar a ningú ni enganyar-nos a nosaltres mateixos. L’autoengany és nefast. Quan algú te l’explica, i el mires als ulls, o li fas observacions pertinents per a que hi reflexioni, veus immediatament com, primer de tot, els arguments que dóna i es dóna els té ben llistats, preparats, per alliberar-se de la moral del deure, del què li tocaria fer. Expressa els seus arguments quasi bé recitant, i quan ja es queda tranquil, ho reforça amb arguments complementaris que ajuden a fer-ho més consistent i menys reprovable: és massa car, no tinc temps… Finalment, si cedeixes i li acceptes les raons, adopta un to de seguretat i supèrbia que no és altra expressió que l’adopció del grau màxim de cinisme amb ell mateix, per no dubtar del què és obvi, per no acceptar cap proposta de canvi. I això si no acaba confessant: al cap i a la fi, sempre s’ha fet així.
Per això, no critiquem les insuficiències dels sistemes d’autoajuda. Però sí creiem imprescindible ser molt exigents amb l’autoengany. Ajudar-nos no pot ser una moda o un divertiment. Mereix l’exigència de la filosofia.
La filosofia (del llatí philosophĭa, i aquesta del grec antic, ”amor per la saviesa”) és l’estudi d’una varietat de problemes fonamentals a propòsit de qüestions com l’existència, el coneixement, la veritat, la moral, la bellesa, la ment i el llenguatge. Aquest concepte de procedència occidental cerca alhora reunir-se amb el mil·lenari concepte de la filosofia oriental. Així, des de la comprensió de la ment i del cos junts en un tot, emergeix la necessitat de transformar-nos i adaptar-nos als nous temps. Si el voleu saber més sobre la filosofia feu clik aquí.
Difícil, molt difícil, acceptar la mort d’allò vell i la transformació radical en crisàlide per néixer de nou.
De còmode res, més aviat la incomoditat n’és la condició.
Probablement no pot arribar-s’hi sense el coratge de l’amor i la intel·ligència de la llibertat.
***
[VERSIÓN EN CASTELLANO]
LA PRÁCTICA REFLEXIVA. Sobre una experiencia reciente.
Estos días de fiesta un buen amigo me escribía:
La mejor autoayuda es más filosofía
Y otro me decía:
No tengo tiempo para pensar un proyecto para mí, tengo que trabajar.
Hace ya algún tiempo que proliferan por ahí elementos reglados y no reglados de autoayuda. Quien más, quien menos, ha recibido alguna invitación para asistir a sesiones con intención y propósito loables: conseguir elementos de refuerzo para uno mismo ante el difícil oficio de vivir.
Destacar dos elementos: el porqué de esta proliferación y lo que nos falta que lo hace necesario y posible.
1) El porqué de la proliferación de la autoayuda: a nuestro entender puede explicarse por las circunstancias del entorno y cómo estas afectan a las personas. El entorno ya no es estable como antes y nada se produce como se producía antes. El cambio permanente, la inestabilidad y la imprevisibilidad, se han apoderado de la inmediatez, haciendo de ella una constante existencial. Cada día encontramos más datos en el entorno de que así es: tanto si leemos los diarios, como si escuchamos la radio o hablamos con el vecino, el amigo o el taxista. Esta percepción no la puedes obviar, te la encuentras por todos lados. Hacer como que no está, no deja de afectarte.
Pero si le hacemos frente, ¿con qué elementos lo hacemos? Nuestra capacidad de reflexión la ejercemos “con base simple”, con los patrones que hemos adquirido y que se nos han dado en la educación. Nuestros criterios frente a la realidad como Personas, como Grupo y como Sistema (PGS) están armados y tienen la consistencia propia de lo que hemos vivido y de lo que hemos aprendido en un entorno diferente: un entorno estable, lineal, poco complejo y de homogeneidad manifiesta, a excepción de los jóvenes que ya lo ven de otro modo distinto. Con el pensamiento simple de antes abordamos la comprensión de lo complejo y diverso, de lo inestable e imprevisible de hoy. No vamos bien. Por eso proliferan todos los elementos de autoayuda. Ha aumentado la demanda enormemente. Y a más demanda, más oferta.
2.- ¿Qué nos falta que hace de la autoayuda necesaria y posible? Si aceptáramos como plausible lo que hemos descrito en el párrafo anterior, deberíamos aceptar también, que no estamos preparados para los retos de hoy. Y en consecuencia, o bien lo aceptamos para garantizarnos el menor número de daños colaterales posibles, o vamos a la raíz del problema y nos transformamos, movilizando nuestros propios recursos internos, dotándonos de una filosofía de vida, de trabajo y de organización apropiadas para los tiempos actuales. También podemos hacer las dos cosas simultáneamente: técnicas de autoayuda al mismo tiempo que práctica reflexiva radical sobre lo que está pasando. Y no hablamos de reflexión, sino de práctica reflexiva: reflexión sobre la acción.
Dicho esto, y si observamos a nuestro alrededor, veremos que cada uno elige una vía u otra. Pocos eligen las dos vías simultáneamente. La opción más escogida es aquella que parece más discreta (¡ya tenemos suficientes problemas!), de menor esfuerzo (¡me relaja más!), y que sea divertida (¡que no me haga pensar demasiado!). Se dice: un poco de eso es bueno, pero sin trascendencia, sin filosofía, yendo a la práctica, a eso que me pueda servir ya. ¡¡¡Queremos recetas!!!
Y nuestra experiencia en este campo es contundente: quien no quiera ver lástimas que no vaya a la guerra. No se vale engañar a nadie ni engañarnos a nosotros mismos. El autoengaño es nefasto. Cuando alguien te lo explica, y le miras a los ojos o le haces observaciones para que reflexione, ves inmediatamente cómo, en primer lugar, los argumentos que da y se da los tiene bien enlistados, preparados, para liberarse de la moral del deber, de lo que le tocaría hacer. Expresa sus argumentos casi recitando, y cuando ya se queda tranquilo, lo refuerza con argumentos complementarios que ayudan a hacerlo más consistente y menos reprobable: es demasiado caro, no tengo tiempo…
Finalmente, si cedes y le aceptas sus razones, adopta un tono de seguridad y soberbia que, no es otra expresión que la adopción del grado máximo de cinismo con él mismo, para no dudar de lo que es obvio, para no aceptar ninguna propuesta de cambio. Y eso si no acaba confesando: al fin y al cabo, siempre se ha hecho así.
Por eso, no criticamos las insuficiencias de los sistemas de autoayuda. Pero sí creemos imprescindible ser muy exigentes con el autoengaño. Ayudarnos no puede ser una moda, un divertimento. Merece la exigencia de la filosofía.
La filosofía (del latín philosophĭa, y esta del griego antiguo “amor por la sabiduría”) es el estudio de una variedad de problemas fundamentales a propósito de cuestiones como la existencia, el conocimiento, la verdad, la moral, la belleza, la mente y el lenguaje. Este concepto de procedencia occidental busca también reunirse con el milenario concepto de la filosofía oriental. Así, desde la comprensión de la mente y del cuerpo juntos en un todo, emerge la necesidad de transformarnos y adaptarnos a los nuevos tiempos. Si queréis saber más sobre la filosofía hacer clic aquí.
Difícil, muy difícil, aceptar la muerte de lo viejo y la transformación radical en crisálida para nacer de nuevo.
De cómodo nada, más bien la incomodidad es la condición.
Probablemente no se puede llegar ahí sin el coraje del amor y la inteligencia de la libertad.
DESACCELERAR PER CRÉIXER
Ja podem fer com el cargol: portar la casa a sobre i fer camí sense el llast de les estructures. Aixó sí, amb les antenes ben obertes.
Entrem al 2012, any que s’ha anunciat com a decisiu per veure si ens sostenim; o si per contra entrem en recessió i per quan de temps; o si canvia l’escenari europeu. Tot és incert, inestable i indefinit. Només vivim fent i fent, i a més, apressats com quan féiem el servei militar: correm, correm i correm, sense saber per què ni on anem.
Les tecnologies ens acceleren. Cada dia passem una bona estona despatxant correus. Les decisions són només a un clic de ratolí. Rebem o emetem documentació que no digerim per manca de temps. I treballem sempre basant-nos en com obtenir recursos. Tothom creu que sense recursos, no es pot fer res. No qüestionem gens el sí o el no, ni el per què dels recursos que tenim o ens falten, ni reflexionem si són necessaris, o si en podem prescindir d’algun, o si es poden activar d’una altra forma. No som capaços de posar en valor el que ja tenim. I en canvi, posar en valor el que ja tenim és fonamentalment fer-nos valdre.
Fer front a la crisi no està fora de nosaltres sinó dins nostre. Us deixem alguns principis a incorporar a la nostra ment per traduir-los en comportaments, per tal de desaccelerar-nos i poder créixer d’una altre manera:
- La voluntat: descartar el convenciment, que hem adquirit en la pròpia manera de fer, de que qualsevol iniciativa ha de fer-se amb més recursos. Hem d’entrenar-nos a fer diferent, tot sent més efectius amb menys recursos, doncs fer-ho així ens beneficia a tots. No es tracta pas de ser il·lús, sinó ben despert, treballant amb aquells que creguis que són de fiar. No aportar res als depredadors ni als que practiquen maltractament. De tot això també se’n diu productivitat o efectivitat.
- L’acció: contribuir aportant pensament no convencional, habilitats i competències adormides, i sobretot, partint d’una acció que sigui suma de col·lectius. Activar una alta qualitat relacional. Hi ha tants recursos no activats en un mateix!!! De tot això també se’n diu eficiència.
- El resultat: introduir en cada acció la pràctica reflexiva que permeti aprendre de cada cosa que fem: sinó aprenem, és que no treballem. De tot això també se’n diu professionalisme.
Finalment, la cooperació i el compartir és la clau de volta per fer possible i diferent molt més amb menys temps -que és el recurs principal-. I això no és il·lusionisme. L’ il·lusionisme és pensar que estirar més el braç que la màniga ens portarà prosperitat i benestar sòlid. No es pot posar el carro davant dels bous. La prosperitat i el benestar no ens els donaran, s’han de construir. Els Reis Mags existeixen i podem venir un cop l’any, però no cada dia.
Mantenir l’estratègia “IN” (d’individualisme) en comptes de l’estratègia “CO” (de compartir i col·laborar) és pueril, infantil, simplista, fins i tot ridícul, en el món en que vivim.
No esperis veure-ho per entendre-ho.
Només practicant, ho reconeixeràs, i te’n beneficiaràs.
Va així: desaccelerar per créixer
